为什么美国“阿波罗项目”能成功，而欧洲“阿特拉斯”会失败？

上个世纪中期，美苏欧都推出了自己的太空计划，前期苏联走在前面，航天员“尤里.加加林”成为第一个进入太空的人类，美国与欧洲也加快了自己的太空计划，几乎同期的投入，后面的发展出现在巨大的差异：阿波罗11号成功登上月球，尼尔.阿姆斯特朗将美国国旗插在月球上，并有了那句著名的“这是一个人的一小步，却是人类的一大步。”而欧洲就一直没有太好的结果。两者的差别不是技术问题，而是组织间的“信息断点”产生的共享与融合的问题。或者说欧洲运载火箭发展组织缺少一个“乔治.穆勒”——美国航空航天局（NASA）组织变革的灵魂人物。为了将一个人送上月球，“阿波罗项目”最终要雇用2万个承包商、200所大学，它们分布在80个国家，雇员超过30万人，项目的总投资为190亿，最大的问题是整合。《阿波罗的秘密》的作者斯蒂芬.约翰逊这样说：“将成千上万个零部件恰当地整合、建造起来已经不是什么学术问题了，而是一个组织问题。”电气工程师乔治.穆勒在1963年，受邀出任NASA载人航天办公室的副行政助理，他接受该任命的条件就是有权对NASA的行政结构进行全面整顿。在乔治.穆勒看来，美国航空航天局应该是一个互相连通的大脑，如同一个卓越的团队会通过“共同的认知”形成“自发智能”一样。美国航空航天局局长冯.布朗作为一位机械工程师，他将一个组织视为还原论的精密机器，而穆勒将一个电气工程师的视野带入了NASA，他试图在管理上创建一个“神经系统”。穆勒提出“all-up”试验方法：坚持每天核心从各场地中心收集来的数据，并进行快速的交流，提前实现“互联网时代”：信息只要有更新，就会被广泛而迅速地分享，这跟冯.布朗为代表的模块化的组织体系形成反差，前期推进过程在NASA内部引起了巨大的阻力。NASA管理层认为，由于他们的产品各部分之间存在高度的互动性，将各部门与专家困在各自的“深井”是最愚蠢的做法：为了在高层次获取成功，在低层次失去一些效率也是值得的。穆勒来到NASA两年后，“阿波罗项目”由一堆组织松懈、各自为战的研究团队，变成了一个密切协作的组织。穆勒的“自发智能的神经系统组织”最终成就了“阿波罗计划”。