60岁上海“爷叔”再创业，曾年销400亿，怒砸100亿要做“中国优衣库”

2024年“双11”，是淘天的第16个“双11”，也是南极人第16次参加。“南极人”在国内几乎是人尽皆知的品牌，但品牌所属的“南极电商”，却是一家鲜有人真正了解的，深藏于工厂和经销商背后的企业。从1997年创立至今，期间有很长一段时间，南极电商主营着“商标授权”业务——按大众最熟悉的说法，就是“贴牌”。它将自己的商标授权给上游的几千家工厂，又合作了两万多家经销商，在生产和销售之间，撒开一张网，连接每一个可连接的生产和零售网点，不断扩大自己的规模。这张连接之网一度不设边界，几乎渗透一切低集中度、消费弥散的品类，甚至包括洗衣机、剃须刀等。以至于坊间笑谈，“万物皆可南极人”。毫不夸张地说，每两个中国人，就有一人曾买过贴着南极人“标”的产品。最鼎盛的时候，南极电商仅一百多人，就能创造400亿的销售额。公司年营收超40亿，利润超10个亿，人效甚至超过一度被称为“中国互联网人效最高公司”的拼多多。这家公司的发展历经几个阶段，均折射其创始人张玉祥的认知与判断。当国内各类消费品供不应求的时候，南极人是一个被刘德华代言过的保暖内衣龙头品牌。随着产能扩充、各行业的准入门槛降低，张玉祥找到了新的战略决策，认为连接供应链，然后服务供应链，“这是最大的生产效率”。于是，南极人化身为“南极电商”。它更接近于一个先是垂直于服装行业，后扩散到泛服装、家居甚至家电品类的“电商服务商”，一个“又薄又轻”的介于平台和商家之间的“小平台”，面向上下游提供包括产品设计、材料研发、市场营销在内的全链路服务。高峰时，这个“小平台”市值接近600亿，把张玉祥送上了福布斯富豪榜，但好景不长。因为缺乏强有力的供应链管控，南极人的扩张边界越来越广。品控下滑、口碑不佳、品牌形象蒙尘，多重因素导致公司销售额进入下行通道，营收和利润承压。当人们谈到“万物皆可南极人”时，或许是说这个品牌什么都能买到，但或许也暗含了“品质一般”的戏谑。“我一个兄弟买了南极人授权生产的袜子，他说我这是什么袜子，他还没穿就扔进垃圾桶了。当时我被刺激到了，人还是要面子的。”张玉祥坦言，自己在过去的十五年里，几乎没有怎么出来说过话。一方面，他不知道该说什么，因为他没有做出让自己骄傲到值得出来说几句的产品。另一面，他坦言虽然做“品牌授权”的企业很多，但南极电商是其中的“老大”，消费者对自己有颇多的怨言，甚至是骂声。如今，南极人求变。按张玉祥的说法，“我现在出来，是被迫营业，但我必须营业，因为我不说，没人能替我解释”。他想要解释的是，以前的南极人究竟在做什么，犯了哪些错。但他更想说的是，未来的南极人，想要成为一个怎样的品牌。未来的南极人是什么？张玉祥称，是一个能让他为这个“标”感到骄傲的“真香国货”品牌。当然，他更多的是用行动来解释。南极电商曾“从重变轻”，将生产授权给工厂，把销售交给经销商。如今，张玉祥重新去设计产品、寻找工厂，铺设官方自营的旗舰网店、线下门店。甚至，他直言到今年年底，企业会将约90%的贴牌品清退完毕——张玉祥已经给了曾经和他奋斗过的伙伴们一年半的时间，于情于理，他觉得说得过去了。张玉祥说，自己和电视剧繁花里的“宝总”是同一代人。他和宝总一样，在20世纪90年代的上海商场摆过柜台、跑过工厂，在商海里沉浮过。在接受专访时，他穿一件白T，一条白裤，说的普通话带着上海腔调，俨然一位“上海爷叔”、“服装老炮”。张玉祥接受专访在六十岁的年纪躬身入局，这样是他的第三次创业。他为这次创业喊出了不少激进的口号，比如要把南极人做成“优衣库的平替”，或者是做出“迪卡侬的价格、优衣库的品类、Lululemon的品质”。他在电梯里、机场内，密集投放广告，广告语简单直白，“轻奢品味，逆天价位”。他还准备了一百个亿的资金，用以投资全产业链持续“重塑”南极人。“谁都会犯错，大家希望看到的是一个坏小子变成好孩子的故事，一个黑转红的故事，我对于南极人这个品牌是有感情的，7亿买过南极人的用户也是，所以我不会甩甩手就了事。”“什么是尊严，尊严就是不选择自己不想要的东西的权力。我已经六十岁了，不需要再去为了钱而做什么，我这时候更希望，自己能为行业传承一点东西，留下一点东西。”在三个小时的专访里，张玉祥几乎说明了一切，以下是与南极电商创始人张玉祥的对话（经编辑、整理）：南极人如何成为“南极电商”：南极人是一个家喻户晓的品牌，现在它也走到了自己的一个新的十字路口。您带着它一起走过了那么长的岁月，现在是怎么考虑的？张玉祥：我是1985年大学毕业，有一段时间在企业工作，差不多在1992年，我出来创业了。那时候，我在上海南京路新世界百货中北一店摆柜台卖女装。我跟宝总（王家卫导演电视剧繁花男主角）是一个时代的，宝总也是我们这一代人的缩影，所以我看到这部电视剧非常激动，似曾相识，热泪盈眶。那时候我也是跑工厂、开工厂、睡在工厂，算起来，到现在也有三十多年了。南极人，是我在1997年创立的一个保暖内衣品牌。这一路走下来，（南极人）有几大转型。开始做女装，后来做了内衣，也是很早进入电商，还上市，现在重新转型。期间做品牌授权，这些都是里程碑（事件）。这一路走过来，实际上我也见证了中国市场经济的发展。从供不应求，到供需平衡，到供过于求。从我们能够买到东西，到后来买便宜的东西，现在变成要买到好的、便宜的、还想要的东西。从这点来说，为什么我在这个岁数，还愿意躬身入局，进入一个传统的制造业？因为我看到了很多的机会。我认为新商业也好，新零售也好，它的蓝海，实际上才刚刚开始。：您在30多岁的时候创立了南极人这个品牌。有很多80后、90后的读者，那时候应该会在电视机里看到很多南极人的广告。那是一个大渠道、大分销的时代。张玉祥：那时候我们有“五个一”的说法。你有一个好产品，带来创新的，比如保暖内衣这个定位（概念），是我率先提出来的，就是一件保暖内衣，能够抵得上2.5件左右的羊毛衫的保暖力。然后是一支好广告、一个央视推广、一个名人代言、一场招商会，最后生意就做成功了。：2008年前后，南极人发生了一次转型，按普遍的说法，就是从原来卖服饰，变成去卖商标，做品牌授权的生意了。当时为什么会发生这样的决策转变？张玉祥：做品牌授权的时间可能更早，因为对我来说，当生产、销售发展到一定地步以后，你碰到一个瓶颈。这个瓶颈是什么呢？就是我们是全国分销制，当全国分销的价格已经卖得很高的时候，对于这样一个没有持续创新的品类（消费者）很难继续买单。因为服装持续创新还是很难的，比如优衣库也曾经想过在羽绒服品类上做持续迭代，像手机一样，但这个功能的变化是很隐性的。在这个前提下，第一个，其它企业的模仿成本比较低，很多企业进来了。第二个，企业的“五个一”的成本特别贵（广告成本、代言成本等）。但是零售价在下降。那个时候，我们就进入电商，目的主要是“去中间化”，把当中的所谓的代理商这层打破了。我们在做电商的过程中，已经在做授权了。当时我认为制造业开始有点（产能）饱和了，（工厂）缺少的是现代服务业。我想让品牌授权，也就是服务业，作为这个行业的一个突破点。传统的授权叫什么呢？就是我给你商标，然后什么都不管了。我们大概在2015年前就提出了“共同体”概念。第一，我们是事业共同体，我会销售，我有品牌，你会生产，你懂分销，为什么不能结合在一起，松散变紧密呢？第二，我们是利益共同体，有合理的利益分配。第三，是情感共同体，我们之间互相尊重。最后，我们是命运共同体。我们让工厂的生产力有了大幅度的提升，共同承担了企业需要承担的社会责任。：也就是说您的服务核心就两个，一个有点像迪士尼的品牌授权，收授权费。另外一个，有点像垂直于服饰行业的电商服务商，帮他们解决工厂做电商的问题。张玉祥：是的。：曾鸣教授提出过，在平台和B端（商家）之间，还有一个“S”（S2B平台，S指供应平台），就像是一个“小平台”，解决大平台在垂直领域的一些问题，南极电商就像是这样一个“S”？张玉祥：完全同意。电商平台为商家提供了信贷支持、支付系统、物流基建这些服务，我们则是从起点，从供应链开始去做服务，我们有能力去定义供应链。有些服务业，包括做电商代运营的，它是已经有成熟的供应链，它倒过来解释怎么卖供应链，怎么做电商。但是我们知道对于工厂来说，电商需要什么，我们去给他们做配置。：供应链按照电商的生产关系进行配置？张玉祥：对，这样我们的效率就高，我们大概在2019年的时候，GMV（商品交易总额）就做到了400亿元。：所以您是把南极电商做成了一个“更轻更薄”的服务中台，当时南极电商真正的客户，其实是上游工厂和下游经销商？张玉祥：对，我们那个时候的服务，包括电商的数据化服务、电商工具、行业分析报告，甚至还有公共关系的维护。在上游生产环节，我们提供了一定的研发、品质培训。理论上来说，我们当时就是把自己过去如何经营企业的方法论、范本案例，全部给到供应商、经销商。所以这也是为什么，现在这个行业里（电商服务行业）有很多公司就是我们过去的合作伙伴。：那南极电商在利润环节是怎么分配的？张玉祥：关于利益分配的秩序，我们首先是利他的，先让供应商赚钱，能够低成本地跟着我们做事情。其次，我们让经销商能挣大头，我们是最后挣钱的，我们其实是拿小头的。（对于经销商）我们不前置地收你钱，我们所有的分配都是按销售的秩序来的。：这有点像CPS(即‌Cost Per Sales，是一种按销售付费的广告模式)？张玉祥：对，以效果来收费，从这点上来说，我们降低了门槛，让更多的工厂进来了。我们做品牌的时候，说实话我们是拿大头的，因为我们投入大，我们先得利。做品牌授权的时候，我们其实是转变了思路，我们认为现代制造业的饱和，本质是缺少现代服务业的支持。：按财报的披露，南极电商在服务这块的毛利是非常高的，90%以上的毛利，资产也很少，当时公司有多少人，这是怎么做到的？张玉祥：我们公司的人数一直是比较低的，一直是一百多个人。我们的思路就是，社会上能买的，尽量不要自己建团队。比如说我们的营销、企划，很多品牌的投资，外面已经有专业的公司，专业的现代化服务业，我们一定要学会去购买更好的服务。那么公司做什么？运筹帷幄，以及对这方面的投资。你如何做专业化、垂直化的投资，而不是说什么东西都自己干。在成为品牌零售商的路上遇挫：您是一个高度信奉市场经济、讲究社会分工的人。那我们看到的好像是“万物皆可南极人”，就是授权的品类变得特别广。在这样的扩张过程中，您是一种怎么样的思路？张玉祥：我们做的任何事，都是有理论基础和逻辑的。站在全球视野去分析成功案例，比如说英国的玛莎百货（英国最大的跨国商业零售集团），它也做时装品牌。因为低端市场是要做垄断的，高端才讲个性化。在国外，我们这种（品类扩张）叫品牌零售商，就是以用户需求为中心，管理用户消费的整个生命周期，提升商品的流转效率，用低单价撬动高客单价，买走你品牌下面的一堆产品。南极人防晒衣所以我们的初衷，是认为我们可以做一家零售商，最起码能够做到像日本的唐吉诃德（日本最大的连锁便利店和折扣店）。零售商有两种，一种是这个品牌是大家的，一种是这个品牌我们拥有的。我们想做品牌是我们所有的零售商的，比如德国的奥乐齐超市，在中国做得很好的山姆，都有很多自己品牌的产品。但是（后来）这个结果，也不是我们想看到的。如果你的商品能做大，你必须要有强大的供应链和管理体系。：就是当时想做衣食住行，想做更多元的零售。但在做的过程中，因为有一些超出了自己的能力范围，所谓的管控的边界，所以出现了质量上的一些吐槽，一些隐忧，可以这样理解吗？张玉祥：完全可以。：那南极人为什么在最擅长的保暖内衣、内裤领域，口碑似乎也不能做到很好的保障？张玉祥：这分两个方面。一个是随着供应链以及品牌的门槛降低，企业可以迅速进入。比如我们早期做保暖内衣，后来转型到了电商平台，（渠道门槛的降低）迅速地降低了这个行业的准入门槛。另一个是供给的充分，让一些平台规则发生了改变。比如说以前我们买一个保暖内衣，前30个宝贝都能通过自然搜索挣到钱。但是这些产品没有差异化，平台开始只让部分头部的产品有很好的曝光，后面的产品，大家都要竞争。这时候大家的心态就变得浮躁了，我们卖69元的时候，其它品牌卖59元，然后是49元，那这个品质就往下降了。我们当时没有洞察到这种趋势。：当时您的供应链客户发生了一些变化？张玉祥：对，是to B（面向企业）行业的一个变化，过去我们一直以客户（工厂、经销商）为中心，但是实际上当市场“内卷”的时候，我们要变成以用户为中心。：所以在这个时候，作为品牌授权方，是要划出一条底线的？张玉祥：没错，在一个竞争过度的前提下，我们得从以客户为中心，变成客户是第二位。所以我们现在提出“用户至上、客户友好”。客户还是要友好。我们现在做自营了，不能让我们的供应商、代理商亏钱。消费者得放在第一位，因为这是我们需要共同服务的。有一段时间，我们为了品牌竞争力，迎合了客户，但是缺乏了对消费者的敬畏。其实在一个成熟的消费市场，比如日本市场、美国市场，做好品质是个基本需求，企业也没有面临过多的竞争，所以他还是回到客户身上。比如说星巴克、可口可乐，他们的竞争还是客户竞争。因为哪怕是百事跟可口可乐竞争，两家不会一下生产很多可乐，扭曲整体的供应链价值观。不过我们看到，最近星巴克也碰到了这个问题，就是中国市场竞争激烈，让它开始对中国市场区分管理。因为如果它在中国市场不做任何变化，比如说供应链的变化，价格的变化，星巴克短期内会竞争不过中国品牌。：这种竞争，对南极电商来说意味着什么？我们看到南极电商在近几年出现了一些品牌授权相关的收入、利润的下滑。是单纯消费供需发生了倒转，还是有其他的竞争因素？因为其实有一批品牌，可能背后和你们是同一家工厂，他们通过短视频、直播做起来了，同样的品类和产品，消费是能够增长的。张玉祥：这个问题，我从消费的“终点”来回答。现在消费市场的问题是什么？就是中国的老板太多了，大家都没有进入高度的规模化，整个货品成本、研发和营销费用，都是有限的。当供给端都在满足“短期的多巴胺”，你就会看到，所谓的白牌变得多起来了。但是我们对品牌的定义是什么？我们最早的品牌定义是知名度、满意度、忠诚度。今天互联网时代对品牌定义是“看得到”，就是你怎么能做到“露出”。因为露出的成本，变得越来越贵了，手机就这么大，消费者时间就这么多。“看得到”只是品牌的一个维度，第二个是“记得住”，品牌是用来记忆的，对吧？第三个“想得起”，也就是信任。我们不能只做品牌的一个单维度，最难的不是做一件事，而是把三件事做平衡，更难的是可持续，还要在这个持续过程中不断地优化和迭代。所以如果从当下来讲，“看得到”都可以做到，但是要“记得住，想得起”，还能可持续，才是最难的。所以我们这一代企业家的考虑，是追求短期的果，还是拿出已经结了很长时间的果，去种新的因。就是我们以未来的用户为中心、追求美好生活这种因，去做投资。而且现在的投资跟过去不一样，过去投资就能产出，现在投资短期里面是没有产出的。那个时代已经一去不复返了，消费者不光要品质、功能、价格，还要好看，比如有国际大牌的设计风格，比如“老钱风”，还要舒服，比如“oversize”，要通勤也能穿，聚会也能穿，要松弛。还要精神，让我显高、显瘦。最后，还要有故事。所以以前是三个维度，现在是七个维度，我们必须重新认知、重新投入，这叫看未来，做当下。：您的意思是说，无论是南极人过去的授权品牌方式，还是刚才我们说的平台的白牌化、达人主播带货的白牌化，都不是未来品牌的形态。尤其是在进入了一个供给饱和的时候，现在是应该转舵的时候了？张玉祥：是的。南极人，回归南极人：南极电商最近提出要做“自营”的转型，您刚才说自己60岁下场再创业，似乎是由轻变重的过程。张玉祥：（我们的）这个转型，实际上也是中国制造向中国品牌的转型。从在B端满足客户需求，让代理商挣钱、自己挣钱，转化为真正的长期满足中国和全球消费者的需求。是中国在传统的中低端、中低价时尚产业和生活用品产业，向能够创造海量需求的中国品牌的转型过程。因为我们看到，很多中国品牌在世界上，比如说安克（以电源为主的高端数码配件品牌）也好，名创优品也好，泡泡玛特也好，包括SHEIN（一家时尚和生活方式在线零售商），在世界上广受欢迎。如果我们秉承了这样一个原则，就是创造美好，把时尚生活用品做得既好看又舒服，又有精神，又有故事，还有传统的中国性价比、中国品质。那么我相信，我们才刚刚开始，希望我这一次的躬身入局，能够让所有的同行振作起来。“变重”的地方，比如我们要做最好的袜子、最好的内裤、最好的家居服、最好的瑜伽服，甚至最好的羽绒服、冲锋衣。我们需要重度投入，所以请了“结构性的人才”，比如世界级的研发、世界级的版型师，我们要真正按奢侈品的版型来做。：公司的人数也增加了吗？张玉祥：理论上我们还是对外合作规模很大，公司的人是往技术专家方向靠，比如说打版师。我认为供应链改革，实际上就是设备加设备工程师，英国的高士线，加做线的工程师，其实很多都是在云南、贵州那边产的，所以我们直接在那里做产业升级，把整个制造业往一个智能化、时尚化方向去升级。其实供应链最后拼的也是人才，比如我们有从Lululemon来的工程师，如果把（产品）商标盖住，你是分不清Lululemon和我们南极人的。这就是中国制造的魅力。：所以我可以理解为，南极人就是用好中国供应链，在原有三个维度的基础上，“做重”新的四个维度，好看、舒适、精神，还有故事。那么，接下来你们会如何与供应链合作？张玉祥：我们跟工厂是投资加合作的关系，第一比如说代工，我们把你的东西买下来。第二我们会对工厂进行股权投资，希望有一部分更好的工厂能够跟我们长期走下去。这时候，我们一定要在整个利益分配上改革，我们和工厂不光是上下游的合作关系，更希望大家还是一个利益共同体，是一种投资加合作关系，让他能够不仅仅为当下买单，还能为未来去买单。：您相信每个人要为自己做主、负责，您认为在这种共同体的合作中，每个人会为自己而努力，甚至要为自己持续的发展努力，而不只是为当前当期交出一批货。张玉祥：是的。：过去南极人有很多经销商，最多的时候有多少？当您在这边做一个自营的新的南极人的时候，那边“贴牌”的南极人还在经营，会不会稀释掉自营产品的价值？张玉祥：多的时候，我们有几万家的分销商。我们建立了一些新的战略，新的伙伴跟朋友，但是我们也必须慢慢地让一些老的合作伙伴退出，我们从战友变成朋友。这个过程中，我们把刀刃指向自己没问题，但是不能把刀刃指向和我们曾经战斗过的兄弟。人在社会上有三个面，体面、场面、情面，最难的是情面。这些都是跟了我们3年、5年、10年的战友，不能让他们没饭吃。我们肯定不能说，我们今天要重新做人了，兄弟们我们就不管了，因为毕竟我在这个年龄创业，也要考虑到曾经的战友们的情绪和情感。所以我们给了他们一年半的时间去清库存，这一年半里，理论上我们是没有收入的。到今年年底，我们可以保证男装、女装、内衣、运动户外这些服装类客户中的90%会退出。到时候大家剪标退出，我们有合法性和合理性。：您非常理解这一次转型对于企业的价值削减和增益之间的一个微妙平衡。我看到南极人最近投了分众传媒，投了户外广告。其中，“轻奢品味，逆天价位”这句广告语该怎么理解？之前您说要对标优衣库，但优衣库并不是轻奢的定位。张玉祥：轻奢的定义，并不代表你是贵的，轻奢是一种精神。我们的定义是，让你可以轻松地穿出高级感，本质是“轻松的高级”。花不多的钱，也能享受到很好的品质，我们作为企业，有义务提供这种服务。比如我们的内裤，对标的是Tom Ford（奢侈品牌），但我们做到39块钱3条，十几块钱一条。我们的袜子是5块钱一双。袜子的水很深，我举个例子跟你讲，袜子有隐形成本，你是看不到的。一是袜子加助剂，加了助剂，对你的脚一定是不友好的。但不加助剂，对材料要求就很高。第二，袜子的脚跟大多数是不稳定的，因为袜子的脚跟是没有定型的，看不出来的，穿在脚上才有感觉。一双高质量的袜子，它的脚跟是不动的，包裹但不紧绷。我们现在就在做这种事，本质上吃力不讨好，短期没有利益，买的是消费者心智，从心里慢慢认同（产品和品牌）。我们以前贴牌的袜子，朋友喝茶时候和我说，“你这什么袜子，我还没穿就扔垃圾桶里了”，我当时就受刺激了，人还是要面子的。前几天，我又和这个朋友逛街，他说他现在穿的就是我们的袜子。南极人袜子比如保暖裤，我们的保暖裤用很好的工艺和版型，英国的高士线，穿在外面像瑜伽裤一样。零售价卖49.9元两件，我们可以卖得更高，但我们不愿意。我认为企业有义务，让收入有限的消费者，享受到更好品质的供给。现在上海什么地方最好玩？长乐路、安福路，闺蜜坐一起喝点咖啡、小酒，做个脚部按摩，69块钱、59块钱，生意好到都需要预约。我觉得，美好的生活不一定要很多钱。：我现在能理解您说的“轻奢品味，逆天价位”了，但你们还能赚到钱吗？张玉祥：现在肯定是薄利，甚至微亏。但我想说，其实中国的服装，在这方面还存在巨大的创新的空间。高价低价，实际上并不重要。回到轻奢这个说法，低价不代表低端。真正的轻奢，或者讲高端，第一是它穿透消费层级，可乐只卖两块五，但有钱人喝，普通老百姓也喝。第二是穿透消费周期，经济好的时候喝，经济不好的时候也喝。第三是穿透消费的场景，在家里开心聚会的时候喝，不开心的时候也喝，这个就是高端。从本质上来说，高端是一种习惯和信仰。目前时尚行业的高端，第一是它的发源地，第二是掌握话语权。但是我们中国的供应链，能够让中低端的价格，有一定的高端的气质，这是中国人的优势，是可以做到的。从这点来说，我们追求的是合理的加价倍率，比如1.7—2.2之间。做服装，到底是赚一个单品的利润，还是赚资金的周转？在这点上，我们要对这个商品未来发展的方向有判断，它究竟是耐用品，还是一个快消品或者类快消品。（如果是后者）那么我们更多地应该增加它的流动性。对比优衣库来说，我个人认为，它还是吃的红利太久了。比如说他的加价倍率、管理成本，我觉得还是偏高的。它的价格绝对有充分的降维空间，同样的品质，我们可以做到优衣库一半的成本。我们今年做了一个保暖内衣，手感很好，外面是发热纤维，里面是超细的涤纶，我们就是优衣库同厂。我们现在的发热纤维（品质）已经超过了三菱（日本三菱化学集团），三菱关掉了，做不过中国人。再比如Lululemon卖1000块钱的瑜伽裤，穿六个月以后会起毛起球，原因是什么呢？它的纤维做得细，手感也好，但是有个缺点，耐磨性很差。你知道中国人怎么做吗？我们改造了设备，产出的纤维比Lululemon便宜，因为我们粗，但不会起球，我们用水磨（工艺）让粗纤维变得手感很好。中国工艺的微创新，已经远远超乎了我们的想象，这些东西东南亚的供应链是没有的。所以我跟大家呼吁，还是要静下心来做中国制造，不要向所谓的东南亚转移时尚产业。：这些服装巨头的供应链，难道没有对您形成壁垒吗？您把品质对标优衣库，还要比它便宜，怎么做到？张玉祥：优衣库对中国的供应链，没有把所有的数据公平地开放。其实我认为，效率的提升在于公开，数据跟利益，一定要公开。我们让我们的客户看到我们的付出，看到我们的收益，听到我们的声音。：南极人凭什么能拿到和优衣库一样的供应链和人才？国内这么多品牌都在对标优衣库，您觉得为什么是您能做出来？张玉祥：“南极人”这三个字，我跟你说句心里话，在B端的口碑还是非常好的。因为跟着做的供应商、经销商，90%以上都是挣钱的。在这个行业，我们也培养了很多的“子弟兵”、亿万富翁，包括我们的员工。我可以毫不讳言地说，我们是这个行业里的“黄埔军校”。第一，我们做服装不仅仅是做保暖内衣，我是做女装出身的，在一线战斗了30年，还没有退出来。第二，我们对线下线上都有所了解。第三，我们对国外国内的品牌都有一个认知。第四，我们还愿意放下过去。第五，我们还有钱（资金）。第六，也是最重要的，是谋事在人，成事在天。我们努力，我们尽力，接下来成不成，不一定。但我们愿意在这个过程中，作为承上启下的公司，去铺路。我们努力了，对股东有个交代。我们是上市公司，做的每一分投资，是要有交代的。为什么前几年没做，说句心里话，（当时）我们没看清未来的路到底在哪里。当时我们也不知道全球最好的制造业供应链，愿意跟我们合作。我们也没找到梦想的人才，比如说制版、打样、企划这种人才，在中国是可遇不可求的。有人可以把一件衣服做得很高级，但是很贵，只要便宜，就没有高级感。又便宜，又高级，这种人才是很难得的。所以我经常开玩笑说，我们现在是要做导演加制片，要把片子拍好，还要票房好，这是很难的。所以最后，在这样的前提下，我躬身入局，在控制风险的前提下，做全力的投资，但我肯定没办法把控每一个结果。就像你又要漂亮，又要有才华，但爱情不是追来的，是等来的，要耐得住寂寞。这个机会如果还没等到，我不会all in的。但是我们看到了机会，就准备好做100亿的（全产业链）投资。我们大概准备了30亿到40亿的现金，公司也是零负债，可能会再上一些财务杠杆。60岁再创业，张玉祥想要留下什么：您想把南极人做成一个什么样的品牌？张玉祥：迪卡侬的价格、优衣库的品类、Lululemon的品质。你想对标，甚至超越它，只有一个办法，做比它更好的商品，比它更低的价格，一段时间里面，承受没有回报甚至负回报，你才有可能让它感受到竞争。：所以这将会是一个国民品牌？张玉祥：对，我一定是坚持合理的定价。我希望大家以后想到南极人，是“国货真香”四个字。目前中国的服装还停留在品质、功能阶段，还没有到好看、显贵气、显精神、显高显瘦、显年轻，对吧？如果大家都往这方面追求了，时尚产业才算开始了。其实上海人是比较早地进入了这样一个追求的，但整体大家还处在对于服装的认知进化的过程中，（对于企业来说）还有一个很大的市场可以覆盖。：从您的逻辑上讲，只要这个市场足够大，今天哪怕南极人少赚点钱，只要未来可以把自己控制在一个合理的加价倍率和规模上，也是很有前景的？张玉祥：我们现在是愉快地亏钱，我相信很多人亏钱的感觉会很难受，这是认知的问题。一种认知是，当别人知道以后，你的生意会越来越好，这叫正确认知。还有一种认知，是错误的认知，就是当别人知道这个信息以后，你的生意会越来越差。我觉得上海人对于服装追求的今天，就是全国人民对于服装追求的明天，南极人在做的事，就是前一种认知。：客观而言，我们无法否认“南极人”这个老品牌存在一些负面的标签、固化的印象。为什么不干脆做一个新品牌？张玉祥：讲得难听点，出来混，还是要还的。你过去挣了钱、犯了错，你要去买单、去承担。南极人这种品牌，跟有些美国、日本的品牌一样，都犯过错误。比如说，GAP犯过错误，拉夫劳伦也犯过错。我们犯了这些错误，有主观的，也有客观的，重点是，我们如何去面对这些错误。我们有这么多广泛的用户，触达过的用户有7个亿，我们必须一步一个脚印，让所有未来接触南极人的用户，对我们慢慢开始有好感，而不是说放弃它，去搞个新的品牌。一个老品牌，这么多人对你曾经有信任，不能说一下子就过去了。反过来说，全球的老品牌做时尚的复古，如果没有历史沉淀、没有历史用户，何来复古？创造一个新的品牌，大家记得住吗、想得起吗？所以从这点来说，我们愿意面对南极人曾经的辉煌和曾经的低谷。黑转红，才是真正的红，国产品牌一定要黑转红的。坏小子变好，这才是大家喜欢看的故事。（如果）你天生就是好的，不稀奇的。：自营品牌为什么先做了防晒衣？这个品类竞争很激烈，蕉下、SIINSIIN都在做，还有很多理解年轻市场的新品牌在参与。张玉祥：我们选择品类的态度，跟别人正好相反，我们是竞争不激烈的品类不进去。第一，竞争充分的品类，市场的天花板高、大。第二，我们希望跟年轻人在一起，学他们的营销学，他们的传播。但是我们跟他们比，我们有我们的优势，我们对供应链的认知，我们对工艺的认知。因为我是搞这个出身的，我三十年来都在做这个。如果你有机会穿到我们二十年前做的南极人内衣，一件内衣让你穿五年。我们是第一个在中国跟莱卡合作的，我们是第一个在中国推广奥地利兰精莫代尔（面料）的品牌，我们也是第一家在天猫开始卖四条装的内裤的品牌。在二十五年前，我对于产品的定义就两个，第一，产品是人品，一定要用良心做。第二，产品是作品，一定要能传播。所以对于我们来说，现在做自营品牌，就是把过去的一些理念，用新的形式再做一遍。：未来还可能做品牌授权吗？张玉祥：这不可能了，因为这个时代已经过去了。原因是什么呢？比如在南极人做的服装行业里，消费者对于基础款的要求更高了，我们现在做的事情，短期内是没有利益的，我们可以这样，但我们不能要求授权品牌的工厂这样去做。我们是亏钱的，但我们的供应商伙伴仍然是赚钱的。但我们仍然重视社会分工，这是新的状态。我们现在和很多伙伴合作，也是希望培养出巨头。比如说耐克在中国的很多供应链公司都上市了，可口可乐在中国的合作伙伴，比如太古饮料也是上市公司。所以，我们要去跟巨头合作，要一加一大于二。：其实南极人有两条路可以走，一条是自营，还有一条就是继续做授权赚钱，去找还有“时间差”的品类，比如羽绒服，然后在一些短视频平台做直播带货，这是顺着企业过去路径的路，但您为什么不走了？张玉祥：选一条难而正确的路。因为对我这个岁数来说，没必要再去争一些自己从心里面不喜欢的路、不喜欢的钱了。我完全有这个能力，不选自己不想要的东西。什么叫尊严？就是选择自己不想要的东西（的权力）。什么叫目标？选择自己想做的事，这是无怨无悔的。对我来说，我都这个岁数了（六十岁），肯定要考虑传承，考虑我要留下什么。：所以您想要留下什么？张玉祥：用户对你的口碑。我们明年也会做羽绒服，把我们积累的一些成功的做法，投入到这个品类上。：您想做一条羽绒服行业的鲶鱼？因为波司登做的是高价的高品质，然后下面其实没有人做所谓的低价或者说中低价的高品质。张玉祥：所以才会很辛苦，因为会动了很多人的蛋糕。但是我们站在用户的立场，我们认为要去做。因为中国的工薪阶层，收入5000块、8000块，如果买一件羽绒服花1000块，舍不得的。SHEIN为什么在美国做得好？它们的平均客单是16美元，一个消费者一年买40件，算下来是640美元。一个美国人一年大概3万美元收入，（服装支出）也就2%，所以他们买的是什么呢？买的是喜怒哀乐，跟男朋友吵架了，买一件，上班薅一点打工时间，买一件。最终30%左右的商品是刚需，每天穿，30%左右偶尔穿，还有40%可能基本就不穿。但是买了一年的喜怒哀乐，这是快时尚的本质。我们中国目前很多用户还没有买到情绪价值，只是买到了商品的物质价值，情绪价值应该是要溢出的。：我看到现在自营推出的很多新品，南极人这个“标”已经没有放在外面了？张玉祥：有的，都有的，我们会为这个“标”感到自豪的。原因是什么呢？第一，因为我们现在愿意重新开始，我们认为对于中国所有人，做企业也好，年轻人也好，要起个表率的作用。错不可怕，可怕的是，你不愿意去面对，你连面对的勇气都没有。第二，你叽叽歪歪地解释，我们认为没有什么价值。最好的解释是改变，最大的改变是自己，不要去改变别人。你要站在消费者立场上，你也喜欢好一点的、好看一点的、舒服一点的，对吧？骄傲一点的，有故事的、颜值高的、口碑好的，还能再便宜点，这是人性，你不要去挑战人性。你要对自己苛责、严厉甚至审慎，但是你不能对大众有所要求。现在别人骂我们，我们也不反抗。这个行业，太多做品牌授权的了，但是所有的骂声是我一个人扛的。：毕竟您是做得最大的。张玉祥：所以我们不解释，不抗辩，做一个优秀的“渣男”。因为第一，我们本身就做错事了，第二，我们也是最大的既得利益者，所以这些骂声就是我们该扛的。其实我已经差不多有15年不接受媒体采访了，现在我二次创业，做出来让我这个行业的“老司机”自己都骄傲的东西了，我才出来“营业”了。因为如果我不营业，这个误解永远打不开。