长城汽车魏建军(魏建军和常青集团魏建国什么关系)

魏建军和魏建国都出生在河北省保定市，其他没有任何关系。

魏建军（1964年-），企业家，出生于河北保定，中共党员，大专学历，河北省十届人大代表，现任长城汽车股份有限公司董事长、魏派公司董事长。

于2001年成立长城汽车股份有限公司，两年后带领长城汽车成为国内首家在中国香港上市的民营汽车企业。

魏建国，男，1957年8月出生，中国国籍，无境外永久居留权，住址为河北省保定市北市区双胜街，毕业于南京工程兵工程学院通风给排水系。

1986年12月至1999年10月在中国建设银行保定中心支行任职，2001年7月至今任保定常青实业集团有限公司董事长兼总经理，2011年6月至今任常青国际养老产业集团股份有限公司董事长。兼任保定市老区建设促进会副会长、保定市老年人体育协会副主席、后山文化副会长。

扩展资料：

长城汽车旗下自主高端品牌WEY在成立三周年之际，加快了在新能源、自动驾驶和全球化方面的脚步。

2019年11月20日，在以“新眼界，新世界”为主题的WEY三周年品牌之夜活动上，长城汽车董事长、WEY品牌创始人魏建军现场宣布从即日起出任魏派公司董事长。

“（长城汽车）将加速集团优势资源整合，将最先进的技术和资源率先应用在WEY品牌上。”魏建军表示，“我们的目标是在下一阶段实现品牌全面进阶，将WEY打造成为一个以用户为中心、以技术为驱动、以全球化为愿景的品牌。”

2016年11月16日，长城汽车在广州车展前夜发布旗下高端品牌WEY。目前，WEY品牌已推出VV5、VV6和VV7三大车系多款车型，累计销量突破30万辆，是首个及最快实现30万销量的中国豪华SUV品牌。魏建军预计，到2025年，该品牌将实现年销30万辆。

参考资料：

宝马和华晨“分手” 又与长城汽车达成合作，谁才是最大的受益者

长城汽车董事长魏建军昨日发表题为《长城汽车如何挺过明年》的公开信，信中用三个小标题“危机如影随形?如何背水一战？”、“变革是我们没有选择的选择”、“组织作战模式的转变，我们需要实现两个打通”，全面阐述了作为公司掌门人对中国汽车行业的反思、长城面临的危机以及下一步将如何调整等。魏建军认为，长城必须做出改变，跟过去的自己说再见。?

在此之前，无论是媒体报道，还是长城高管在公开场合发表的言论，都是一片唱好声，让人认为长城汽车虽然有疫情的影响，但作为自主品牌头部车企，挺过难关不在话下。然而，长城汽车的话锋似乎突然转向了，魏建军几乎是以“揭短”的方式，把长城当下面临的危机和盘托出，足以让人出现“脑子短路”。?

以下是魏建军《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》：

各位同事，今年是我在长城汽车造车的第三十年，所谓“三十而立”，在这个特殊时间节点上，也许很多人认为，历经三十年成长的长城汽车，已经从小到大、由弱变强、由不自信走向自信。而事实上，我并不乐观，当我们面向全球竞争，就是面对一个完全不确定的充满变数的世界，我们要问：长城汽车挺得过明年吗？

虽然在外人看来，长城汽车过去这三十年，是成功的三十年，甚至于有人跟我说，长城汽车仅用三十年，就追平了欧美汽车企业一百多年的脚步。但在我看来，过去三十年长城汽车所取得的成就，有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

如今，红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围，在我看来，我们的未来或许将“命悬一线”。

危机如影随形?如何背水一战？

过去，我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”，可以说是一路凯歌。比如说，哈弗成为中国SUV的领导者，并带领中国车企在SUV领域突围，并且成功突破了中国品牌头上的天花板，终结了合资品牌暴利时代。这个现象，甚至一些人认为长城汽车或许已经有实力跟外资、合资品牌掰手腕，是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。

其实，这并不代表，我们就此消弭了与那些屹立百年的外资品牌之间的鸿沟。这些品牌之所以屹立世界汽车舞台中央百年而不倒，靠的是什么？是在全球经济风云变幻中表现出来的“以不变应万变”的战略定力，是在科技创新日新月异之下表现出来的“以万变应不变”的前瞻视野。

与此同时，全球经济下行的压力之下，对于汽车企业而言，市场将会进入到一个比较长周期的“寒冬”，这会让汽车市场的存量竞争变得愈发激烈。

此时的我如履薄冰，因为已经到“而立之年”的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。

虽然中国汽车产业在短短数十年间，已经拥有了一批能够在全球汽车市场上叫得上名号的品牌，但中国汽车产业之“困”却始终如影随形。

“没有危机感才是最大的危机”。此时此刻，用这句话来形容长城汽车乃至中国汽车产业，是最为合适的。因为，一个全新的时代正悄悄向我们走来，新科技、新事物、新矛盾、新问题，层出不穷。可以肯定，竞争已成对决，交锋早就开始了。

对于汽车行业，随着全球经济动态的影响，正在发生革命性变化，尤其是在疫情的推波助澜下，每一个车企的生存空间都在被逐渐挤压。国内的形势也不容乐观，中国品牌发展的窗口期已经关闭，在外资品牌和造车新势力的合围之下，我们要想顺利地度过寒冬绝非易事。

危险与机会从来都是相伴而生，只要我们预见到危机，把握住机会，我们就能挺过冬天，迎来春天。目前全球化就是我们的重大机会，走向全球就是我们的突破口。一个真正成功的企业一定是全球化的，一个真正成功的品牌必然是享誉全球的，长城汽车要想成功，别无他选。而未来十年，将决定我们的生死存亡，这必将是一场苦战。

变革是我们没有选择的选择

与当前科技企业相比，过去的长城汽车是一个传统汽车企业：如今面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，我们必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。

首先是机制创新。公司要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。2020年，长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革，提高机制的质量与竞争力。

其次是必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀，只有基础层再造，才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。我相信这种革命，一定会像锥子一样，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人，甚至“针针见血”，但我也坚信，这一针必须要扎下去。我们必须拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。

在这场变革中，我们要构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系，加速组织变革。

组织作战模式的转变，我们需要实现两个打通

一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。

二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。作战单元将来的地位会拔高，权力会拔高，要有考核机制。成熟的传统汽车公司，虽然没说作战单元的概念，但实际上也在运作，比如丰田的CE，其授权是非常大的，作用举足轻重，直接可以向社长或者是董事会汇报，我们今后也会走这个模式。

我们提出“两个打通”的变革方向，接下来需要做大量的工作。我们要面向用户调整组织。最优的流程就是组织可以跟着流程变，只要流程需要，只要能够快速响应用户需求，增加顾客的粘性，增加销量，我们组织就可以随之而变，在长城没有组织设置障碍，需要怎么样我们就怎么样，完全是为了竞争，为了满足顾客的需要。我们要思考如何变，如何变得更好？我们可以先打造一个初级版本，或者是部分运营，只要方向定了，我们下一步就配置资源，全面启动起来。

过去几个月，我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。

我们将设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心，同时还会配备用户体验官岗位：前者负责整车智能的设计和研发，后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战，以此促进用户体验的持续快速迭代。

我们要通过设立经营管理委员会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量。经营管理委员会下设专业委员会的目的，就是为了解决各业务领域最重要的核心事项，在特定阶段需要委员会加大频次来推动。

本次变革涉及部分高层干部的调整，这是给予干部新的机会、新的挑战，是磨练干部，是培养未来牵引企业前行接班人。面向未来，所有干部都要以初学者心态，以敬畏之心迎接新的挑战，抓住让自己实现跨越式蜕变成长的机会。

未来在干部使用上要一切清零，我们要干到老学到老，干到老拼到老，不管在长城汽车任职多长时间，能干就上，不能干就下，以结果为考核，以过程为评价。我们需要的是能力，需要真正有能力打胜仗的人，需要创新的人，不管在哪个组织、哪个岗位，哪怕是创新失败了，我们也会包容，总是四平八稳、停滞不前、不敢试错、不敢挑战，这比失败还失败。我们公司未来的文化，要打破级别、打破资历，要大胆启用新人，我们这个企业像人的身体一样，必须新陈代谢。我们要建设能够让新来的专家、管理者、有志之士、优秀的年轻人，愉快工作、实现价值的优质平台。我们必须用多元的文化，促使我们企业有更优秀的DNA，用开放的心态、开放的思想来做事。我们必须明白，接下来的日子里，只要我们在任何一个方向上执行得不到位，都有可能导致全球化战略的失败。

我们要有变革的决心，更要有加速变革的行动，我们的改革刚刚开始，必须大刀阔斧地去做。

我们唯有常怀感恩之心与敬畏之心，以空杯归零的心态重新出发，以向死而生的勇气直面挑战，以坚如磐石的信念勇往无前，才能不负彼此、不负时代。

长城汽车能否挺过明年，让我们用实际行动来回答！（来源于网络）

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

在刚过去的2019年，尽管国内汽车市场下行依旧，但对豪华品牌尤其是宝马来说却绝对是一个大年，毕竟该品牌在过去一年里凭借着72万辆的年终销量，成功击败了奔驰、奥迪并在时隔三年后再次夺回了中国豪华品牌销量第一的位置。由此可见，宝马在未来市场上必定仍充满着不断冲高的趋势。

当然了，随着当下汽车市场竞争的越发激烈，虽然说这会给消费者带来更多的可选性，但其中也会让不少老牌车企倍感压力。毕竟随着国内新兴品牌的迅速崛起，自主品牌的持续强大以及各合资品牌的不断发力，就不难发现各家车企为了巩固自己的市场地位，早已各出手段。而其中作为豪华品牌的佼佼者，宝马则选择了和长城强强联手，并共同打造全新的品牌“光束汽车”，以求在以新能源汽车为主导的未来市场中破壁而出！

宝马正式牵手长城

对于两个品牌之间的正式牵手，其实早在2018年长城就与宝马合资成立了“光束汽车”，只不过在沉寂了一段时间后，该项目才在2019年11月通过批复。其中根据长城汽车的公告显示，“新公司命名为光束汽车有限公司，投资总额为51亿元人民币，双方各持股50%，公司董事会由六名成员组成，董事长由长城方面委派，副董事长由宝马方面委派。”这是宝马集团在全球范围内首个纯电动车合资项目，也是长城新能源汽车向全球市场迈出的第一步。那么我们该如何看待宝马与华晨“分手”，却转身与长城合作这件事呢？其实这一切说白了就是市场及品牌产品力所致。

新能源趋势明显，宝马发展需求迫切

对于宝马此次与长城的合作，很明显是朝着新能源市场方向进军的。毕竟自2018年电动汽车开始普及以来，宝马也自然发现了新能源汽车这一巨大趋势，只是一直以来都没什么大动作。

此外再加上目前国内各大车企都启动了“双积分”模式，为此对于在传统燃油车方面发展得炉火纯青，但在新能源电动车上却略显不足的宝马来说，这时确实迫切需要一个强大且具备一定研发实力的“搭档”作为合作目标。

当然了宝马除了迫切内在需求外，奔驰的步步紧逼以及上汽奥迪的合作确认，也在迫使着宝马必须得尽快找到新的突破口。而长城汽车就是宝马在中国市场上的不二之选。为此在未来，纯电MINI可能会采用宝马和长城共同研发的平台，而宝马也可以通过本地化生产平台达到降低成本提高利润的目的，这毫无疑问也是宝马和长城牵手的原因之一。

长城品控能力自主第一，实力才是合作的前提

再者从长城自主排名第一的品控能力来看，则更加不难理解宝马为什么会选择他而放弃华晨了。长城汽车自80年代起步以来，从单一的模仿车型到现在坐拥哈弗，WEY，欧拉，长城皮卡四大独立品牌体系的数十款在售车型，从年产数十台到现在连续三年稳坐“百万级俱乐部”，就不难看出该品牌在品控实力上的过硬表现。而其中具体到长城汽车的单一车型来说，哈弗H6就是其过硬品控能力的最好“代言人，毕竟该车之所以能常年稳居自主SUV销量第一，最大最可靠的保障就是其极其可靠耐用的整车质量。

当然了除了过硬的品控能力外，长城出色的生产管理能力和成本控制能力在自主阵营中同样也是首屈一指，毕竟魏建军很早之前便在长城内引入了丰田精益化管模式和军事化管理特色，为此在极其严苛的生产管理制度下，确实也是进一步保证了长城汽车产品的可靠性。再者就这点而言，长城汽车相较长安吉利汽车也是有过之而无不及。

此外正因为长城一流的产品品控能力以及出色的生产管理实力，长城汽车确实和宝马汽车有着许多共同之处。更何况宝马和长城都皆同为国内外知名品牌，为此两之间的合作看似意料之外，却实则情理之中。这些都是两者之间最后能走到一起的基础。

长城相比华晨拥有更强战斗力

就现阶段而言，对于掌握一手好牌的宝马汽车，其实选择与现有合作伙伴华晨汽车合作或许是一种更为省心省力的选择，那为什么还要另辟蹊径和长城汽车重新开始合作呢？

这其中必定还与两者之间的战斗力息息相关。自2003年华晨宝马成立以来，宝马就一直向华晨输入了包括发动机在内的大量资源，但通过这十余年的合作以来，华晨汽车依旧表现平平，不仅在传统燃油车方面表现羸弱，同时在新能源领域更是毫无建树，再加上“双积分”考核在即，这确实不会让宝马放心的和华晨共同打造电动车项目。更何况，论品牌知名度，华晨旗下的“中华”“金杯”年度销量总和也仅有长城的零头。为此从长城和华晨的差距来看，宝马选择更好的合作伙伴自然也是情理之中的事情。

再者反观长城汽车的竞争力，作为国内自主品牌的佼佼者之一，其远远不是普通合资中方可以比拟的，可以说通过和宝马汽车的强强合作，必定会是下一个含着金钥匙出生的，“光束汽车”的强大基因链。

说到最后：

光束汽车的成功落地，无论对长城还是宝马，都会获得不可估量的推动力，再加上此次两者之间的合作也不再是以往的外强中弱，为此对于未来而言两者之间必定会开启强强合作的时代，其中长城汽车必定会取得更好的技术沉淀和品牌渲染，而宝马也会拥有更高的生产效率和更低的生产成本，他们将会掀开合资模式的全新一页，无论是长城还是宝马都会成为最大的受益者。

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